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干掉OYO,攜程系出手了?
酒店民宿 勁旅網 陳杰 2019-04-15 15:46:28

  ◆OYO效應

  從來沒有一家企業能夠引發整個行業如此大的震動。

  OYO,做到了。

  這家來自于印度的酒店企業,短短兩年間,在中國攻城略地,橫掃中低端單體酒店市場,292+城市、6700+酒店、310000+客房,是OYO最新成績單。

  OYO入華的一個巔峰出現在去年下半年。9月25日,OYO宣布,再獲10億美元融資,其中8億美元為投資,2億美元為投資承諾。更為重要的是,這筆融資中的6億美元將投向中國。

  OYO資本狂熱的一個間接效應,就是促使單體酒店市場品牌連鎖化進程提速。公開數據顯示,截止2017年底,全國酒店類住宿為317476家。其中連鎖化經營管理酒店占比為僅為20%左右,約有253980家酒店為單體經營模式。客房規模在29間以下約123352家,30-69間80409家,70-149間約為39238家。

  正是這個節骨點上,花姐(化名)開始認真思考加盟品牌連鎖的事宜。

  花姐在重慶開著一家擁有60多間客房的小單體酒店,裝修不算舊,毗鄰機場,100-200元的房價,最好的時候,每年有差不多300多萬流水。

  然而好日子戛然而止,從2017年底開始,短短兩年,花姐酒店300米范圍內,至少出現600多個新客房,激烈競爭讓花姐收入銳減,去年暑期旅游旺季,花姐酒店月平均收入僅有以往1/3。

  “在這么干下去就完了。”花姐有些心慌,她很快發現,身邊不少開單體酒店的朋友,都開始抱大腿,其中,就有OYO。

  去年下半年,花姐開始頻繁接觸各家品牌連鎖酒店,有朋友也向她推薦OYO,免加盟費、免保證金、免系統使用費、免工程設計配合費、免店員培訓費、免運營經理費;免費幫酒店更還招牌、店內標識和客房軟裝;而且簽約期只要1年。

  一連串的“免費”,讓花姐有些心動,抱著試一試的心態,她和OYO有了首次接觸。

  ◆攜程入局+補貼大戰

  OYO拿下10億美金的時候,莫步寧也在密切注意其一舉一動。作為一名酒店行業老兵,他的上一個身份是鉑濤副總裁。“OYO讓我第一次對海量的單體酒店市場有了全新的認識,也產生了濃厚的興趣”。

  OYO的出現讓行業巨頭重新審視這一領域,也看到了某種絕佳的機會。

  去年7月,去哪兒網總裁、同時也是旅悅集團CEO的張強找到莫步寧,開門見山,希望他能夠加盟,開拓中低端單體酒店市場。為此,旅悅集團專門成立了一個全新的品牌。

  這就是“索性”。

  莫步寧很清楚,旅悅集團是攜程旗下圍繞住宿市場布局的旅游產業集團,和去年成立的麗呈酒店集團一起,架構起攜程在酒店市場上從中低端到中高端的完整布局。這兩家集團公司的出現,或許就是攜程開始在酒店資源端發力的開始,而索性正是指向OYO如今盤踞的中小單體酒店市場。

  有攜程背書、市場很熱、加上自己的干勁,“天時、地利、人和”。一個月后,莫步寧的身份悄然變更為索性CEO。他的首要任務,就是快速入局,緊跟OYO步伐。

  盡管當時還沒有完全摸清OYO的路子,但莫步寧選擇了最簡單有效、也是最激進的打法——高補貼。

  與OYO一樣,索性對于市場上優質的酒店物業給予了大幅優惠,其中包括免加盟首年加盟費、平臺使用費,只收取3萬元保證金;免費幫酒店更換招牌、LOGO;加盟首月免費提供相關耗材用具等。

  激進的策略換來狂奔的速度,短短3個月,索性就從一塊虛無的招牌,擴張為全國7個城市的30多家加盟店。

  然而,就在所有人認為索性開始向OYO全面靠攏之時,莫步寧卻來了個急剎車,2019年1月1日起,索性取消所有激進優惠政策。

  “我們被OYO誤導了。”

  莫步寧回憶起那三個月的瘋狂時苦笑,很多老酒店人都沒太搞明白OYO到底是怎么玩,直到自己親自試驗過以后才發現,OYO的核心并非酒店運營管理。

  這種模式的本質是通過前期幫助酒店改頭換面,快速消耗一波消費升級紅利,短期內部分酒店的確很受益,但是從長期來說,當紅利消失殆盡,酒店還是那個酒店,沒有任何實質變化。

  這也是為什么今年以來,酒店業大量反OYO聲音出現的原因,很多業主開始靜待一年簽約期結束。

  OYO想要成為一個新OTA,它不靠加盟費盈利,而是靠酒店傭金獲取收入,前期跑馬圈地積累龐大線下資源,最終借助資本完成線上變現。

  ◆分道揚鑣

  發現OYO問題的并非只有莫步寧。

  花姐在和OYO幾次接觸后,同樣意識到問題所在。作為一名謹小慎微的傳統酒店從業者,她發現OYO沒有品牌口碑積累,沒有成熟的會員體系,也沒有充足的流量保障,更讓人擔憂的是,OYO似乎根本不關心酒店的運營管理。

  OYO不會向每家酒店派駐一名專門的店長,最早是設置了AGM(類似店長)和HOO角色,一個AGM負責幾家酒店,不定期去酒店視察和指導,HOO負責協助酒店前臺提升用戶體驗;后來為了提高人效,設置了一個8-10人的小組,包括“運營伙伴+商業伙伴”,共同負責某一區域內數家酒店的經營管理。

  “這讓我難以理解。”花姐的運營經驗里,長期駐店店長是一個重要的存在,對上要接收品牌方的經驗和指導,對下要時刻了解業主方的訴求、市場的點滴變化和消費者的每一個細小訴求。

  多位OYO加盟商遭遇同樣的問題,作為業主,他們最大的感觸就是自己和OYO之間“脫節”,OYO的AGM每天在做什么他們并不完全知道,自己的訴求也很難通過AGM反饋到OYO,雙方就像兩條直線,除了“加盟”這個交叉點,彼此再無關系。

  OYO曾經在酒店行業高薪挖人引發轟動,但是最早一批被挖過去的老酒店人已經后悔了,原本以為是去做酒店運營管理,結果是去做數據監督或者就是盯著加盟商要傭金,結果就是和加盟商天天吵架,陸陸續續,很多老酒店人也離開了。

  僅僅是免費幫酒店換個招牌和標識,花姐認為不會對酒店未來幾年的經營有實質性影響,畢竟這是不可持續的。

  最終,花姐放棄了OYO,選擇了索性。

  彼時,花姐對于索性同樣陌生,但是在和索性BD深度接觸后,三個理由說服了她。“攜程大數據和流量背書;其二,注重提升酒店經營管理;其三,大幅優惠。”

  花姐是索性去年短暫高補貼政策的受益者之一,她并不隱瞞高補貼對自己決策的影響。不過她向勁旅君坦言,在和索性合作的三個月里,的確感受到索性在運營管理層面給酒店帶來的提升。

  花姐聊起一個細節,索性第一次派駐到店里的店長并未讓自己滿意,在和索性交涉以后,很快替換了一名店長,無論交流溝通、上傳下達還是實際運營,都符合了自己的要求,從某種意義上講,索性的“傳統”讓自己更安心。

  花姐案例是當下單體酒店的一個典型縮影,無論是OYO 還是索性,都迎合了單體酒店品牌連鎖化大趨勢。但這些單體酒店遭遇同樣問題,承擔不起標準化品牌連鎖酒店動輒百萬元的改造和加盟費用以及漫長的時間成本。

  對于它們而言,一定程度低成本的非標準化改造和專業的連鎖品牌運營管理指導是剛需。單體酒店業主更看重三件事:提升房價、入住率和每房收益;優化內部管理;改善服務體系,三者缺一不可,尤其是后兩者,這是支撐入住率和每房收益的根本。

  莫步寧認為,如果說OYO和索性的切入點都是一樣的話,那雙方很明顯已經開始分道揚鑣,道不同,不相為謀。

  ◆索性的邏輯

  索性的邏輯并不復雜,第一步依然是圈定目標群體。莫步寧為符合索性的單體酒店群體描繪了一副大致的畫像:

  位于二三四五線城市的核心商圈;

  客房數量在50間以上(部分低線城市可根據硬件情況放寬至30-50間);

  平均房價在100-200元之間;

  平均入住率在40%-50%左右;

  擁有一定條件的硬裝;

  和OYO一樣,索性也強調目標單體酒店的“非標性質”,即酒店本身的硬裝或者軟裝本身能夠滿足基本需求,不需要業主投入過多資金進行徹底的重新改造。符合上述畫像的單體酒店有兩個選擇:

  索性和索性精選。

  前者對標經濟型連鎖酒店,平均房價在100-250元之間;后者對標中檔連鎖酒店,平均房價250-400元之間。

  和OYO不同的是,索性堅持了傳統品牌連鎖酒店加盟費為代表的費用收取機制,并調整制定了自己的加盟費用規則。

  一次性付費包括加盟費(1500元/間)、系統使用費(500-1000元)和工程指導費(2000-3000元);

  酒店改造費用根據酒店硬件,分為輕度改造(3000元/間)、中度改造(10000元/間)和重度改造(30000-50000元/間)。

  后期費用包括運營管理費(年營業額的3.5%)、中央渠道輸送費(7%)和系統維護費(每年幾十元/間)。

  如果按照一家擁有60間客房、需要輕度改造的單體酒店來計算,加盟索性一次性投入在30萬元左右,高于OYO幾萬元的輕投入,但僅是標準化品牌連鎖酒店投入的1/10左右。

  從去年至今已經落地的30多家索性酒店來看,加盟后酒店平均入住率提升了20%左右,達到70%-80%左右,房價前期的漲幅在10%左右。

  “今年簽約1000個項目,開業650家索性。”

  這是莫步寧今年制定的KPI,在計劃中,除了東北和西北比較偏的幾個省以外,索性今年會覆蓋全國100個以上城市,在索性的五年規劃中,10000家店是最終目標。

  對比OYO兩年6700+酒店和超過6000名員工,索性的胃口并不小,但是否真的有這樣的能力?

  索性目前團隊規模在150人左右,其中100人多是地推團隊,這一規模在年中將擴張到300人左右。除此之外,索性還依托旅悅集團100多人的電銷團隊,進行線上拓展。

  莫步寧認為,索性的人效比更高,因為這是一家有著去哪兒網基因的企業,眾所周知,去哪兒網當年就是依托強有力的地推團隊,差點把攜程“逼上梁山”。此外,索性依托攜程系的大數據,能夠精準為BD團隊在線上尋找到目標酒店,這很關鍵。

  ◆莫步寧的底氣

  莫步寧對于索性的未來很有底氣,尤其是在流量、技術和資金方面。

  在流量方面,索性背靠攜程系海量的大數據、會員系統和訂單信息,能夠幫助單體酒店更好的實現線上化和流量精細化運營。

  絕大多數單體酒店主要的流量來源是OTA,加盟索性獲得攜程系流量進一步支持是他們最基本的想法。事實上,今年開始,OYO加盟商的怨氣也來源于攜程、美團幾乎對OYO進行了全面封殺,直接導致很多依賴OTA流量的小加盟商業績一落千丈。OYO的一大業務就是幫助酒店業主代運營OTA渠道,不過現在看來,這一封殺在短期內無法解決。

  “我是傳統酒店出身,深知流量的重要性。來了索性才發現,把酒店的每一個房間掛上OTA只是第一步,后續還有很多工作,才能讓酒店有訂單。”莫步寧認為,這是索性的絕對優勢。

  技術方面,旅悅集團建立了“大管家”智慧管理服務體系,涵蓋了酒店選址籌建、運營管理、人才輸出等幾大環節,形成閉環服務系統。經營管理上,依托自助研發XPMS系統、悅管家系統。

  值得一提的是XPMS系統,是旅悅集團自己研發的PMS系統,通過較低的費用,要求加盟商全部接入。不久前XPMS宣布向全行業開放,這使得索性能夠有效提高所有加盟商酒店的線上化率,進而幫助酒店業主優化經營管理。

  莫步寧解釋,行業內曾經有個笑話,有的加盟店很掙錢,但是加盟商不賺錢,而是店長在賺錢,因為加盟商根本無法掌握酒店經營的核心數據。索性希望通過技術手段杜絕這些痛點,讓加盟商通過手機就能夠實時掌握每一個核心經營數據。

  旅悅還建立了一體化集采平臺,成立貿易公司,保證質量的同時,提升采購性價比。

  在資金方面,莫步寧直言,旅悅最不缺的就是錢,有攜程的背書、去哪兒網團隊的基礎和良好的市場前景,資本市場對于旅悅很看好。

  ◆誰能笑到最后

  OYO還在大肆擴張,索性也在抓緊布局,誰能笑到最后,市場還沒給出最終答案。

  從去年底開始,攜程系就對OYO實施了軟性封殺,在攜程平臺上無法搜索到帶有OYO字樣的酒店,但是有些酒店的圖片中卻可以看到OYO標識。

  莫步寧認為,索性和OYO之間本身不存在嚴格意義上的競爭關系。從觀察者的角度而言,如果一定要對標的話,索性依然對標的是傳統酒店集團的經濟型連鎖酒店,而OYO對標的則是攜程本身。

  另一個值得注意的案例則是,去哪兒網曾在2017年1月孵化過一個“Q+酒店”項目,2018年6月升級為“Q加”酒店。

  該項目主打輕模式,同樣選擇通過二三四線城市,走“農村包圍城市”的策略;通過低加盟費用,改造無需閉店,依托OTA平臺大數據指導酒店日常運營;依托去哪兒網大數據,制定“Q加”篩選模型;選擇“去哪兒初品”作為其酒店用品提供商。

  公開資料顯示,Q加品牌加盟酒店去年已達700余家,遍布全國190余個城市。

  無論從哪個角度來看,Q加和索性都極為類似。只不過,去年底,去哪兒按照例行考核,判定Q加業務不達預期,對該項目關閉。涉及員工,全部按照法定程序進行協商,經過2周的雙方協商,協商以及轉崗57人,協商未果,全部按照法定條件給予賠償。

  去哪兒網對于Q加項目的關閉未有過多回應,有外界分析是該項目盈利能力過弱,也有分析認為Q加和旅悅集團旗下索性重合度過高。

  此外,更多的玩家正在入場,OYO不久前100%收購了模式類似的千嶼;華住2017年投資了OYO一筆1000萬美元的資金,還和IDG投資了H hotel;脫胎于美團的輕住發展也很快。

  無論如何,作為一個新興領域,索性也好,OYO也罷,其他玩家也罷,都需要更多時間來證明自己的存在價值,誰能笑到最后,且由時間來判定。

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